多知網(wǎng)4月6日消息，多知網(wǎng)獲悉，邢帥教育近日已經(jīng)完成了3億人民幣B輪融資，投資方包括國泰君安、中國移動(dòng)、中民投、華蓋資本。

　　 邢帥教育創(chuàng)始人邢帥對(duì)多知網(wǎng)說，這輪融資主要用于在線教育內(nèi)容VR部分的研發(fā)。

　　 “VR教學(xué)是大趨勢，我們將研發(fā)VR內(nèi)容，給學(xué)員更好的體驗(yàn)感、參與感，讓學(xué)員在家就能體驗(yàn)完整的學(xué)校體驗(yàn)。”

　　之所以選擇這幾家投資方，邢帥有自己的思考。“國泰君安可以為我們下一步上市做好準(zhǔn)備。”邢帥透露，邢帥教育已于今年三月份完成了VIE架構(gòu)的拆除，計(jì)劃今年在A股借殼上市。

　　而選擇中移動(dòng)是看重其渠道資源，邢帥教育已經(jīng)與中移動(dòng)旗下的“咪咕學(xué)堂”和“和教育”展開渠道合作。

　　邢帥教育成立于2008年，面向草根群體，培訓(xùn)的方向以設(shè)計(jì)、圖像修飾為主，到目前為止提供200多門技術(shù)課程。早在2013年，邢帥教育獲得歡聚時(shí)代1500萬元天使輪投資；2014年8月份，獲得來自君聯(lián)資本、北極光創(chuàng)投的3000萬美元A輪投資。

一場“細(xì)胞分裂式改革”

如果用兩個(gè)詞描述邢帥教育，筆者認(rèn)為是“草根”和“創(chuàng)新”。多知網(wǎng)曾在新書《培訓(xùn)行業(yè)這一年》（2015）中介紹邢帥教育的獨(dú)特之處：講師主播化，班主任營銷。

　　多知網(wǎng)近期了解到，邢帥教育又悄然開始了新一輪的改革——“細(xì)胞分裂式改革”。

　　何為“細(xì)胞分裂式改革”？

　　以往，邢帥教育和眾多教育公司一樣，職能部門劃分為老師、銷售、客服等等。細(xì)胞分裂式改革，則是將公司裂變?yōu)橐约?xì)胞為單元小組。每個(gè)小組如下配置：主管、老師、銷售、客服，大約7-10人。每個(gè)小組經(jīng)營一個(gè)科目或者一門課程，每個(gè)月大約服務(wù)1000名左右的學(xué)生。

　　這，又是一次大膽的嘗試，在教育行業(yè)還沒有先例。

　　在電商行業(yè)，韓都衣舍借鑒了稻盛和夫的阿米巴模式，在韓都衣舍內(nèi)部啟用買手“小組制”模式。買手小組擁有很大的自主權(quán)：從選款、定價(jià)、下單、打折、促銷，返單、庫存管理，公司幾乎全不干涉，全部由買手小組自己決定。正是憑借“多款少量、快速試錯(cuò)”買手小組制模式，韓都衣舍躍居天貓女裝熱銷榜榜首。

　　被服裝電商行業(yè)驗(yàn)證過的小組制，將在教育行業(yè)開花嗎？

為什么要“裂變”？

　　去年10月份，邢帥第一次見中移動(dòng)投資人，聊到公司剛剛開始的“細(xì)胞分裂式改革”。

　　“我覺得我和我服務(wù)的群體正在越來越脫離。我不再像以前那樣可以準(zhǔn)確判斷我們未來要開設(shè)什么課程，這個(gè)問題一直困擾了我一年多。”邢帥說。

　　這是讓邢帥十分擔(dān)憂的事。邢帥出身草根，了解草根群體的需求是他曾經(jīng)最自信的一件事，然而他發(fā)現(xiàn)自己在無法避免的脫離了這個(gè)群體。

　　此外，在公司經(jīng)營中他發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的體制中，客服歸客服，老師歸老師，銷售歸銷售，跨部門容易出現(xiàn)服務(wù)的脫節(jié)，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)非常差。

　　這是過去的一年，邢帥不斷思考的課題。

　　他嘗試從事物本質(zhì)中尋到規(guī)律。“萬事萬物發(fā)展是有本質(zhì)規(guī)律的。一顆參天大樹，壞死的部分可以自動(dòng)脫落，但是它不會(huì)停止生長。它們的組成部分都很小，以細(xì)胞為單位，壞掉的部分可以自然淘汰。萬事萬物正是不斷分裂才有了優(yōu)勝劣汰”

　　“對(duì)于我來說，我屬于不斷老去的部分，我沒有辦法去判斷新生的部分，但我可以做的是，用以往的經(jīng)驗(yàn)，不斷的孕育新生的部分。”

　　這就是他“細(xì)胞分裂式改革”的初衷。

　　這場改革要顛覆人們對(duì)教育企業(yè)職能部門的認(rèn)知：不再存在跨部門式分工，每個(gè)“細(xì)胞”都有康復(fù)、自我修復(fù)能力。

　　正是這次談話促成了中移動(dòng)的投資。中移動(dòng)投資人認(rèn)為，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者必須要有的狀態(tài)。

年底將裂變成2000個(gè)小組，已出現(xiàn)月薪57萬元老師

　　任何改革都不能一刀切，局部試點(diǎn)是最有效的方式。

　　邢帥花了兩個(gè)月時(shí)間說服了第一批員工。去年10月份，這批員工組成了17個(gè)小組，開始試點(diǎn)小組制。

　　然而，第一個(gè)月的效果并不理想。

　　“思考邏輯的慣性導(dǎo)致他們很難馬上去適應(yīng)適應(yīng)。以前每個(gè)人的分工非常明確，現(xiàn)在相當(dāng)于包產(chǎn)到戶，不再吃大鍋飯，挺難的?！?/span>

　　邢帥不斷和試點(diǎn)的員工一起交流、探討，第二個(gè)月，其中有一部分小組慢慢開始出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　“改革需要一只領(lǐng)頭羊，一個(gè)標(biāo)桿。當(dāng)有的小組收入高了起來，大家自然跟著去做了。”

　　從按職能部門劃分到小組制，是解構(gòu)與重構(gòu)的過程。在這個(gè)過程中，小組也在不斷的裂變。

　　去年10月份，參與試點(diǎn)的有17個(gè)小組，到現(xiàn)在，這17個(gè)小組列變成了50多個(gè)小組。目前，這50多個(gè)小組占公司整體體量的20%，邢帥預(yù)計(jì)，到5月份，小組將占公司體量的30%-40%。”

　　“按照現(xiàn)在的速度，每兩個(gè)月會(huì)裂變一倍?！毙蠋涱A(yù)計(jì)，到年底，公司將裂變成2000個(gè)小組。

　　細(xì)胞裂變的臨界點(diǎn)在于兩方面：一是服務(wù)學(xué)員人數(shù)的增多，產(chǎn)生課程的壓力，裂變?yōu)閮蓚€(gè)細(xì)胞后可以服務(wù)更多的學(xué)員；二是每個(gè)小組中的副主管成熟后，也會(huì)單獨(dú)分裂出來組成小組。

　　邢帥將改革進(jìn)行到底的信心來自一組營收數(shù)據(jù)。他說，小組所經(jīng)營的課程，每個(gè)月的營收是改革前的5-10倍。

　　“教育的成交基于用戶對(duì)我們的信任和服務(wù)質(zhì)量。這些提升了，營收、口碑自然提高了?！?/span>

　　細(xì)胞化改革的同時(shí)，老師獲得待遇的方式也放生了根本改變，不再是獲得課酬，而是分成。就在上個(gè)月，邢帥教育的小組中出現(xiàn)了一名月賺57萬元的老師，這個(gè)記錄可能還會(huì)被其他小組刷新。

　　“大家不再吃大鍋飯，而是為自己奮斗，驅(qū)動(dòng)力變了?！?/span>

　　4月4日，邢帥朋友圈發(fā)了一張某小組員工朋友圈的截圖，配文：“自動(dòng)開始細(xì)胞化改革后，就這樣了！”

這位員工的朋友圈，是“細(xì)胞分裂式改革”的縮影

變身“內(nèi)訓(xùn)”公司：邢帥大學(xué)對(duì)內(nèi)，“細(xì)胞”對(duì)外

　　“細(xì)胞分裂式改革”離不開兩點(diǎn)關(guān)鍵的支撐：

　　一是統(tǒng)一的教研。教研部門位于每個(gè)小組之上。只有教研統(tǒng)一，才能更好的把控教學(xué)質(zhì)量。

　　二是“邢帥大學(xué)”的內(nèi)訓(xùn)。為了驅(qū)動(dòng)這次改革，邢帥教育內(nèi)部成立了“邢帥大學(xué)”， 培訓(xùn)三個(gè)體系：教師體系、主管（校長）體系、銷售體系，這是“細(xì)胞分裂式改革”的組織支撐。

　　那么，實(shí)行細(xì)胞化的結(jié)構(gòu)，公司的管理難度會(huì)大大增加嗎？

　　“不會(huì)，反而降低了。因?yàn)槲覀儗?shí)際上變成了內(nèi)訓(xùn)公司，整體管理上是對(duì)內(nèi)的而不是對(duì)外的。邢帥大學(xué)對(duì)內(nèi)，細(xì)胞對(duì)外。”

　　在這場變革后，邢帥可能將變成另外的模樣，或許，不再僅僅以設(shè)計(jì)、圖像修飾為主，而是變身一個(gè)全品類的教育培訓(xùn)公司。

　　“小組更貼合這個(gè)市場，2000個(gè)小組將不斷嘗試不同的品類。每個(gè)人整個(gè)人生都在學(xué)習(xí)，不排除向K12滲透，今年的目標(biāo)是全品類?！毙蠋浾f。